Stare nell’ignoto
Perché l’incertezza è diventata la competenza che non sapevamo di dover imparare
L’incertezza è tra le condizioni più capaci di destabilizzare l’essere umano, ma non deriva da un malfunzionamento del presente o dalla sua lettura. In realtà è la condizione più naturale dell’ambiente in cui ci siamo evoluti.
Come possiamo “ripensarla” per renderla una compagna di viaggio anziché una nemica?
La risposta sta in cosa succede nel cervello quando non sa.
La risposta biologica al dubbio, infatti, è costosa e smettere di fuggire dall’ignoto e decidere di abitarlo può essere anche una strategia personale, oltre che professionale, per stare meglio e raggiungere con meno sforzo i propri obiettivi.
Con un debito verso Keats, uno verso Brené Brown e uno verso i nostri piedi.
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“Negative Capability, that is when man is capable of being in uncertainties, Mysteries, doubts, without any irritable reaching after fact & reason.”
John Keats, lettera ai fratelli George e Tom, 21 dicembre 1817
Il poeta Keats aveva ventidue anni quando scrisse questa frase in una lettera privata ai fratelli. Non era una dichiarazione programmatica, ma una scoperta, annotata di fretta, che lo aveva colpito all’improvviso, quasi fosse una rivelazione. L’aveva ricavata da una conversazione, da alcune idee che si erano incastrate in modo inaspettato, e l’aveva battezzata con un nome in apparenza contraddittorio: capacità negativa.
Si tratta della capacità di stare nell’incertezza senza la frenesia di inseguire fatti e ragioni. Senza quell’irritazione - usa proprio questa parola, irritable- che ci spinge a chiudere ogni domanda prima che abbia finito di fare il suo lavoro.
Quella lettera è rimasta privata per decenni. Il mondo l’ha letta solo quando la corrispondenza di Keats è stata pubblicata postuma. Lui nel frattempo era morto a venticinque anni, di tubercolosi, a Roma.
Oggi, duecento anni dopo, quella frase ha più lettori di quanti Keats avrebbe mai immaginato. Ed è strana, questa cosa: che l’idea più acuta sull’incertezza sia venuta a un poeta romantico in una sera di dicembre, non a un neuroscienziato, non a un manager in mezzo a una crisi di mercato. Forse non è così strana. Forse Keats aveva capito qualcosa che noi continuiamo a sapere ma facciamo fatica a credere davvero: che l’incertezza non è un errore da correggere. È la condizione di base.
Ciao, questo è Senso e dissenso, una newsletter nata per esplorare la natura umana nei suoi meccanismi cognitivi.
Che poi sono gli stessi che ci aiutano a stare meglio come persone e a evolvere come organizzazioni.
Se non ti basta surfare sulla superficie degli esseri umani, prova a leggere un altro po’: magari questo pezzo di viaggio lo facciamo in compagnia.
Oggi è Pasqua.
È una delle feste più celebrate al mondo e tra le più antiche, anche con altre vesti, perché precede il cristianesimo nella sua struttura simbolica: la morte, il buio, il ritorno. In quasi tutte le culture umane esiste una variante di questo ciclo e non è un caso. Il mito della resurrezione risponde a qualcosa di profondo nel sistema nervoso umano: la paura che la perdita sia definitiva, che il buio non abbia un’altra parte, che il caos non produca nulla di nuovo.
La Pasqua è, tra le altre cose, una risposta culturale all’incertezza della morte. Un rito che trasforma l’ignoto più assoluto, ovvero cosa c’è dopo, in una promessa narrativa, rivelando qualcosa di universale.
Da sempre, gli esseri umani costruiscono storie, riti e strutture per dare forma all’incontrollabile. Perché l’incertezza, biologicamente, fa male.
E il cervello ha un’opinione molto netta al riguardo.
Il motore inferenziale
Il cervello non aspetta. Non registra passivamente gli eventi e poi decide come comportarsi. Genera costantemente modelli del mondo, previsioni su ciò che sta per accadere, aspettative su ciò che i sensi stanno per portare. Quando le aspettative non corrispondono alla realtà, si produce quello che le neuroscienze chiamano prediction error: un segnale di errore di previsione che il sistema deve elaborare, aggiornare, correggere.
Karl Friston, neuroscienziato dell’University College di Londra, ha chiamato questo processo free energy principle: ogni organismo biologico tende a minimizzare la propria “energia libera”, che è una misura dell’incertezza interna. In termini più semplici: il cervello è costruito per ridurre la sorpresa. L’ambiguità persistente non è solo scomoda, è anche molto costosa. Mantiene il sistema in uno stato di allerta cronica che, nel tempo, esaurisce risorse cognitive ed emotive.
Come cantava la sigla di un famoso cartone animato anni Ottanta, “siamo fatti così”.
Quando non sappiamo, la corteccia prefrontale laterale, l’area che presiede al ragionamento complesso, va in sovraccarico. L’amigdala, sede delle risposte emotive primarie, si attiva in modo potenziato. La corteccia cingolata anteriore, che monitora il conflitto tra opzioni diverse, entra in un loop di segnalazione che aumenta l’ansia anticipatoria. Il cervello va dunque in uno stato di iperprestazione e questo stato ha un costo metabolico importante perché destabilizza i modelli predittivi su cui si regge, costringendolo a un ricalcolo continuo. Il fastidio del non sapere è spesso più tollerabile se sostituito da una certezza illusoria. È proprio questa una delle ragioni per cui accade più spesso che le persone si costruiscano idee o percezioni errate di sè e del mondo, seppure spiacevoli o dolorose: perché sono più confortevoli del non sapere.
Siamo attrezzati biologicamente per navigare l’ignoto, eppure tutto il nostro sistema nervoso lavora per ridurlo, spesso prima ancora che lo abbiamo capito.
Un’ontologia che non abbiamo nominato
Eppure l’incertezza non è una condizione emergenziale, ma è la struttura ordinaria del reale.
Eppure la percepiamo come un’interruzione temporanea, qualcosa che verrà risolta, superata, chiusa. La nostra grammatica organizzativa, i nostri modelli di leadership, i nostri sistemi di pianificazione sono costruiti sull’ipotesi implicita che la certezza sia lo stato normale e l’incertezza sia l’eccezione.
Plan A, poi plan B, poi piano di crisi. Come se ci fosse sempre un piano che, in fondo, funziona.
Non è così. Non lo è mai stato.
La distinzione che le scienze cognitive tracciano tra rischio e ambiguità è utile qui: il rischio è una situazione in cui le probabilità degli esiti sono note o calcolabili e su cui si può scommettere. L’ambiguità è dove quelle probabilità rimangono oscure, non c’è abbastanza informazione per calcolare.
Buona parte di ciò che chiamiamo “incertezza” nella vita reale è ambiguità, non rischio. Eppure continuiamo a gestirla con strumenti pensati per il rischio calcolabile: dati, previsioni, scenari. Utili, ma insufficienti.
Imparare a vivere l’incertezza come condizione ontologica, cioè come struttura del reale, non come sua perturbazione, richiederebbe un cambio di postura più radicale.
La domanda non è più “come la risolvo?” ma “come la abito?”.
Quando il management incontra il muro
Nel contesto organizzativo, la difficoltà di stare nell’incertezza ha una forma precisa: la tendenza a applicare strumenti del dominio complicato a problemi che appartengono al dominio complesso.
Dave Snowden, ricercatore gallese esperto di sistemi cognitivi, ha sviluppato negli anni Novanta un framework chiamato Cynefin, parola gallese che significa “habitat”, luogo in cui ci si sente a casa. Il modello distingue tra diversi tipi di contesti decisionali. Nel dominio complicato, le relazioni causa-effetto esistono ma richiedono analisi e competenza: si analizza, si individua la buona pratica, si agisce.
Nel dominio complesso, le relazioni causa-effetto sono visibili solo a posteriori: bisogna sperimentare, osservare, adattarsi. Le best practice non esistono ancora, nascono dall’azione stessa.
Il problema è che la maggior parte dei manager tende a trattare il dominio complesso come se fosse complicato: raccoglie più dati, costruisce più modelli, convoca più esperti. Eppure il sistema non risponde perché i dati di ieri non predicono il dominio di oggi.
Brian Chesky, co-fondatore di Airbnb, ha vissuto questa tensione in modo estremo. Quando la pandemia ha azzerato l’80% delle entrate in poche settimane, mentre l’azienda si preparava a quotarsi in borsa, ha capito che non c’erano abbastanza dati per prendere decisioni di business convenzionali.
Allora ha cambiato la domanda: invece di chiedersi qual era la mossa giusta, si è chiesto quali erano i principi guida che avrebbero reso ogni mossa coerente. Ha stabilito quattro criteri: agire con velocità, preservare la liquidità, tenere conto di tutti gli stakeholder, giocare per la stagione successiva, non per quella persa.
Airbnb si è quotata a fine 2020 con una capitalizzazione di 86,5 miliardi di dollari, quasi il triplo della valutazione pre-pandemia.
Il cambio di paradigma
C’è una ricercatrice della Stanford University, Alia Crum, che studia da anni il modo in cui il frame con cui interpretiamo un’esperienza ne modifica gli effetti fisiologici reali. Uno dei suoi esperimenti più noti, del 2013, ha dimostrato che informare i partecipanti sui benefici dello stress, anziché sui suoi danni, modificava concretamente la loro risposta neuroendocrina nelle situazioni ad alta pressione perché erano accompagnati a ri-contestualizzare una situazione che erano abituati a vivere in modo diverso.
Brené Brown, ricercatrice dell’Università di Houston, ha passato decenni a studiare la vulnerabilità e a smontare il mito che sia sinonimo di debolezza. Nei suoi lavori emerge un’idea controcorrente: la vulnerabilità, intesa come l’azione compiuta in condizioni di incertezza, rischio ed esposizione emotiva, è il fondamento del coraggio, non la sua assenza. Un leader che ammette di non avere tutte le risposte non abdica al proprio ruolo, ma crea uno spazio in cui il team può sperimentare senza la paralisi del perfezionismo.
Stare nell’ignoto, in quest’ottica è una forma alternativa di competenza, più rara, più difficile da certificare, più faticosa da imparare, perché va contro l’impulso biologico di chiudere le domande aperte prima che abbiano finito di fare il loro lavoro.
Tornare a Keats
Ed è qui che torna la capacità negativa di Keats, come la capacità di stare nell’incertezza, nel mistero, nel dubbio senza quell’irritazione ansiosa che ci spinge a inseguire fatti e ragioni prima che siano pronti. Senza quel brontolio allo stomaco, quell’aleggiare della nebbia mentale che ci avvolge, quella latente tachicardia pronta a deflagrare.
Wilfred Bion, psicoanalista britannico che ha ripreso Keats decenni dopo, ha usato questo concetto per descrivere la postura del terapeuta in seduta: la capacità di tollerare l’emozione sconosciuta dell’altro senza precipitarsi a risolverla, a spiegarla, a normalizzarla. Stare nel contatto con ciò che non si capisce ancora e lasciare che qualcosa emerga da quello spazio. Una posizione scomoda e inedita a cui tutti noi possiamo allenarci ogni giorno. A cui, in particolare, dovrebbero allenarsi i leader.
I piedi a terra
Il paradosso dell’incertezza cognitiva è che la risposta non arriva sempre dalla testa.
Quando l’ansia da ignoto attiva la risposta di “combatti o fuggi”, la corteccia prefrontale, sì, proprio quella che ragiona, pianifica e valuta, viene parzialmente disattivata a favore dell’amigdala. In quel momento, pensare di più non aiuta. Spesso peggiora.
Le neuroscienze indicano in questi casi il grounding, ovvero il radicamento corporeo, come una direzione diversa: l’attenzione focalizzata sulle sensazioni fisiche immediate fornisce al cervello dati concreti, certi, ancorati al presente.
Il contatto dei piedi con il suolo, il ritmo del respiro, la sensazione della temperatura dell’aria sulle mani sono segnali della capacità di percepire e integrare i segnali del corpo e sono associati a una maggiore tolleranza all’ambiguità.
Chi sa distinguere tra una reazione di stress fisiologico transitorio e un segnale cognitivo rilevante prende decisioni meno affrettate nelle situazioni di dubbio.
L’incertezza si abita anche con il corpo. A volte, prima ancora che con la mente.
Una domanda aperta
Keats morì senza sapere che la sua lettera sarebbe diventata un testo di riferimento per psicoanalisti, teorici della leadership e ricercatori cognitivi. La scrisse in una serata invernale, come nota a margine di una conversazione.
Forse è questa la lezione più difficile - e più necessaria - dell’incertezza: non smettere di pensare, ma smettere di pensare che ogni domanda meriti una risposta immediata.
Che ogni buio debba cedere subito alla luce. Che ogni morte debba avere, per forza, una resurrezione già scritta.
A volte l’ignoto è lo spazio in cui si costruisce qualcosa che ancora non sappiamo immaginare. Non nonostante il dubbio. Attraverso di esso.
Buona Pasqua e buon viaggio nell’ignoto.
Approfondimenti per menti curiose:
Se vuoi esplorare più a fondo, questi sono i riferimenti su cui si regge questo numero di Senso e Dissenso:
Karl Friston, The free-energy principle: a unified brain theory? (Nature Reviews Neuroscience, 2010);
Brené Brown, Daring Greatly (2012);
Dave Snowden e il framework Cynefin (IBM, 1999; poi Cognitive Edge);
Alia Crum et al., Rethinking Stress: The Role of Mindsets in Determining the Stress Response (Journal of Personality and Social Psychology, 2013);
John Keats, Lettere sulla poesia (Oscar Mondadori, trad. it. 2005).
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Santina
Senso e Dissenso newsletter a cura di Santina Giannone .
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